Ditulis Oleh:

Fransisca Dwi Liestyorini, S.E., M.M.

Subject Matter Expert LPP Agro Nusantara

Eskalasi konflik di Timur Tengah memasuki babak baru pasca-serangan militer Amerika Serikat dan Israel ke wilayah Iran. Respons Teheran yang menutup Selat Hormuz jalur logistik bagi 20 persen pasokan minyak dunia seketika memicu guncangan hebat pada pasar komoditas global. Bagi Indonesia, ini bukan sekadar urusan geopolitik jarak jauh.

Sebagai negara importir minyak, tersumbatnya urat nadi internasional ini adalah ancaman langsung terhadap postur APBN dan stabilitas harga domestik. Situasi ini menjadi ujian nyata bagi resiliensi ekonomi kita, baik di tingkat negara maupun korporasi.

Efek Domino Penutupan Selat Hormuz Bagi Ekonomi Dunia

Selat Hormuz adalah jalur arteri yang menghubungkan Iran, Oman, dan Uni Emirat Arab. Meski lebarnya hanya 33 kilometer di bagian tersempit, jalur ini mengalirkan sekitar 17 juta barel minyak mentah dan Gas Alam Cair (LNG) setiap harinya. Ketika jalur ini tersumbat, hukum pasar bekerja tanpa ampun. Per 16 Maret 2026, harga minyak mentah jenis Brent melonjak ke angka 103–106 USD per barel, melompat jauh dari rata-rata awal tahun yang hanya 63 USD.

Bagi industri perkebunan, krisis ini membawa beban ganda: biaya logistik dan beban pokok produksi. Lonjakan harga energi otomatis mengerek ongkos angkut internasional dan domestik. Di sisi lain, gas alam yang menjadi bahan baku utama pupuk dipastikan langka, yang berujung pada melambungnya harga pupuk global.

Jika kondisi ini bertahan lama, daya saing produk ekspor Indonesia di pasar global akan melemah akibat inflasi biaya produksi yang tak terkendali.

Manajemen Risiko Bukan “Pemadam Kebakaran”

Persoalan mendasar dalam tata kelola korporasi kita adalah kegagalan menempatkan manajemen risiko pada porsi yang seharusnya. Sering kali, manajemen risiko hanya diperlakukan sebagai dokumen administratif untuk menggugurkan kewajiban kepatuhan.

Akibatnya, organisasi terjebak dalam mentalitas “pemadam kebakaran”. Baru sibuk mencari solusi saat krisis sudah datang.

Krisis ekonomi 2008, kejadian bencana tsunami di Indonesia, pandemi COVID-19 seharusnya memberi pelajaran berharga: risiko dengan probabilitas rendah, tetapi berdampak katastrofik harus dipetakan sejak awal. Krisis Timur Tengah saat ini pun bukan terjadi tanpa sinyal. Ketegangan yang terjadi sejak bertahun-tahun lalu serta serangan Israel dibantu Amerika ke Iran pada pertengahan 2025, seharusnya sudah menjadi trigger bagi perusahaan untuk bersiap.

Krisis yang sudah terjadi saat ini memang sudah masuk ke ranah problem solving atau manajemen krisis. Namun, bagi risk owner, kejadian ini adalah data historis yang sangat berharga. Dengan mengonversi krisis hari ini menjadi data, perusahaan dapat melakukan simulasi: seandainya krisis serupa terulang, di titik mana pengendalian diperkuat serta tindakan mitigasi dipersiapkan?

Dua Dunia Berbeda dalam Peristiwa Risiko

Dalam buku The Black Swan karangan Nassim Nicholas Taleb membagi ketidakpastian menjadi 2 yaitu peristiwa yang dapat diprediksi dengan menggunakan statistik data historis; dan peristiwa acak yang belum pernah terjadi sebelumnya dan sulit diprediksi. Peristiwa acak yang tak terprediksi tersebut dikenal dengan Black Swan.

Taleb, mendefinisikan sebuah peristiwa disebut “Black Swan” saat memiliki 3 karakteristik utama, yaitu:

• Peristiwa tersebut bersifat ouliers, dimana tidak ada data di masa lalu yang secara meyakinkan menunjukkan kemungkinan terjadinya.
• Peristiwa tersebut memiliki dampak ekstrem, baik dampak positif (kesuksesan Zoom di tengah pandemi Covid-19) maupun dampak negatif (kebangkrutan perusahaan-perusahaan di tengah krisis finansial 2008 dan pandemi Covid-19)
• Peristiwa retrospektif terprediksi, dimana setelah peristiwa terjadi, manusia secara nalurial menciptakan penjelasan yang membuat seolah-olah dapat diperdiksi dan seharusnya diantisipasi

Kebutaan Terhadap Peristiwa Black Swan

Taleb menekankan pada realitas bahwa kita sering buta terhadap peristiwa acak yang langka (probabilitas rendah), berdampak ekstrem, dan memiliki prediktibilitas yang retrospektif tersebut. Kita cenderung fokus pada peristiwa-peristiwa yang dapat diprediksi secara statistik atau yang sifatnya administrasi.

Hal tersebut dianalogikan seekor kambing yang diberi makan dengan baik oleh peternaknya selama 1000 hari berturut-turut, namun pada hari ke 1001, peternak datang untuk menyembelihnya. Kambing tidak bisa memprediksi bahwa dia akan disembelih karena seluruh pengalaman masa lalunya membuktikan peternak tersebut adalah sumber hidupnya. Begitulah peristiwa Black Swan terjadi dan gagal diidentifikasi sebelumnya. Yang menarik, bagi peternak hal tersebut bukan kejutan tetapi sudah direncanakan. Hal ini mengilustrasikan bahwa suatu peristiwa dapat menjadi Black Swan bagi satu pihak sekaligus peristiwa terencana bagi pihak lain.

Hambatan Psikologis: Resistensi Risk Owner

Selain kebutaan terhadap Black Swan, masih sering muncul: resistensi dari pemilik risiko (risk owner). Ada kecenderungan untuk bersikap abai atau enggan mengidentifikasi risiko secara jujur. Mengapa? Karena setiap risiko yang terdata membawa konsekuensi logis berupa kewajiban merumuskan mitigasi.

Muncul mentalitas “enggan repot”. Ada kekhawatiran bahwa semakin banyak risiko yang dipetakan, semakin berat beban kerja untuk menjalankan aksi mitigasi dan menyusun laporan realisasi mitigasi dan analisis efektivitasnya terhadap risiko yang dipetakan. Akibatnya, manajemen risiko sering kali hanya menyentuh permukaan, bukan karena ketiadaan ancaman, melainkan karena keengganan memikul beban administratif.

Strategi Berdamai dengan Black Swan

Dalam menghadapi kejutan-kejutan dunia saat ini, pendekatan manajemen risiko harus berubah secara fundamental bukan sekedar pemenuhan administrasi. Dalam perspektif ISO 31000:2018, pintu masuk manajemen risiko adalah Penetapan Konteks. Kita harus membedah faktor-faktor eksternal melalui kerangka PESTEL (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum). Secara Politik dan Ekonomi, blokade Hormuz adalah pemicu. Namun, analisis harus merembet ke aspek Legal dan Sosial; dampaknya terhadap biaya produksi, biaya logistik, dan risiko-risiko baru dikemudian hari.

Taleb di dalam bukunya juga menjelaskan beberapa strategi yang dapat diterapkan agar organisasi lebih siap dalam menghadapi terjadinya peristiwa Black Swan, antara lain:

• Mengalihkan fokus dari probabilitas menjadi ke konsekuensi. Suatu peristiwa diprediksi sangat langka/mustahil terjadi, namun kewaspadaan harus beralih, jika terjadi apa dampaknya? Seberapa besar dampaknya?
• Menerapkan Barbell Strategy: pendekatan manajemen risiko yang menempatkan portofolio bisnis/investasi pada dua kutub yang sangat berlawanan yaitu pada bisnis/investasi risiko sangat rendah (85-90%) dan bisnis/investasi risiko sangat tinggi (10-15%)
• Menghindari optimasi yang berlebihan yang membuat rapuh. Sebagai contoh, perusahaan yang menerapkan just in time inventory lebih rapuh daripada yang memiliki cadangan persediaan, kas berlebih.
• Melakukan uji skenario ekstrem, misalnya ketika pasar turun 40%, klien captive bangkrut, rantai pasok bahan baku terputus.

Keluar Dari Jebakan Reaktif

Siklus ISO 31000 mulai dari identifikasi, analisis, hingga penanganan risiko seperti hedging (lindung nilai)—harus berjalan secara berkelanjutan. Strategi Mitigasi bukan sekadar rencana cadangan, melainkan aksi nyata untuk mengubah besaran risiko.

Krisis Selat Hormuz hanyalah satu penggalan dari drama geopolitik yang akan terus mewarnai abad ini. Ketegangan antarnegara di belahan dunia harus dilihat dengan jeli.

Kita tidak bisa mengontrol kapan perang pecah, tetapi kita memegang kendali penuh atas kesiapan kita. Harga yang harus dibayar akibat sikap abai jauh lebih mahal daripada investasi pada mitigasi. Krisis hari ini harus menjadi titik balik bagi para pengambil kebijakan untuk berhenti menjadi pemadam kebakaran dan mulai membangun resiliensi yang kokoh sebelum badai berikutnya datang.

Informasi Tambahan:

Artikel ini juga dimuat dalam Majalah Perkebunan Edisi April/2026 dan ditayangkan daring di mediaperkebunan.id pada 23 Februari 2026.